Gestão Estratégica
INTRODUÇÃO
Personalismo: sistema político que se baseia na personalidade de seu líder.Atv fim e Atv meio.
GED e simuladores de combate (JG).
Guerra cibernética, procedimentos de segurança da informação e das comunicações, criptoanálises, análises de risco, testes de invasão de redes.
Eficiente: capacidade de atingir um efeito (alcançar os objetivos institucionais)– pela otimização do uso dos recursos;
Eficaz: que viabiliza os resultados desejados, eliminando erros e a minimizando atrasos; ou seja, ser o Exército um instrumento de projeção de poder militar no continente.
Efetividade: que resolve problemas, cumpre a missão.
TIC-(TI) seria o instrumento de captura de dados e produção de informações para suporte ao processo decisório, enquanto, na perspectiva tecnológica, ela constituiria a infraestrutura que busca, armazena, recupera, visualiza, transmite e recebe informação. Os computadores em rede tornaram-se a arma mais letal no arsenal militar do futuro, integrando armas, inteligência e soldados, mudando os exércitos da mesma forma que a Internet mudou os negócios e a cultura.
PEG-Sua finalidade precípua é facultar ao Exército a “adoção de práticas gerenciais que conduzam a um melhor desempenho dos projetos e processos, bem como a melhoria da qualidade dos produtos e serviços na Instituição”. Como-Escopo & Arquitetura; Orientado pelo Fornecedor; Foco Tecnológico; Tecnologia com Negócios Mapeamento estratégico-levantamento dos meios e processos para atingirem-se os objetivos estratégicos de cada Departamento e Diretoria da Força.
WBS-ferramenta para organizar e comunicar o projeto. Reúne em um só documento todas as informações críticas para seu gerenciamento eficaz. Um dos mais conhecidos é o MSProjet. MILESTONE-ferramenta para acompanhamento de projetos e controle do tempo, do uso dos insumos, do orçamento e de outros recursos.
DATAWAREHOUSE-tipo de integração que se faz em bancos de dados diferentes, para interoperarem entre eles sem maiores dificuldades técnicas, mantidas as características de segurança, integridade e disponibilidade das informações.
PUMA e LINCE-softwares de planejamento estratégico e controle das mudanças do ambiente, por meio de cenários prospectivos. Cenários são “Técnicas e Métodos Prospectivos” que buscam nos fatos portadores de futuro, identificados pelas consultas a peritos, realizar o diagnóstico estratégico com pontos fracos e fortes, ameaças e oportunidades que irão nortear, por meio da probabilidade e pertinência, a confecção dos Planos Estratégicos da F Ter.
O trabalho sob o conceito de processos (que quer dizer: como cumprir a missão, como se atingir os objetivos propostos) permite a análise mais acurada dos problemas, ocasionando uma visão mais integrada e abrangente da gestão necessária, em meio a situações desafiadoras criadas pelo ambiente em constante mutação. Seu objetivo é possibilitar o desdobramento das metas do negócio; embasar a análise crítica dos resultados e do processo de tomada de decisão; e, ainda, contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais.
“o modelo de excelência gerencial adotado pelo PEG-EB é uma ferramenta de auto avaliação, de benchmark e de melhoria contínua. Além de ser um sistema de gestão organizacional, induz uma nomenclatura de um modo comum de pensar.”E por isso, depende de informações confiáveis e precisas para alimentar indicadores de desempenho. Portanto, com relação à gestão por processos, urge fazer-se a revisão do SIPLEX, a integração do SIPLEx-SIPAEx e buscar-se coerência entre estes sistemas e as diretrizes do comandante do EB.
BSC- A avaliação da eficácia permite corrigir os rumos dos projetos e processos corporativos, recebendo importância destacada no EB. Com a adoção do Sistema de Medição de Desempenho organizacional Balanced Escorecard (BSC) como parte da gestão estratégica do Exército, fez-se também necessária a sua integração com o SIPLEx, de forma a obter plena harmonia entre planejamento estratégico e gestão estratégica. Importa, então, monitorar os Itens de Controle de Qualidade (ICQ) e observar os indicadores do BSC se estão funcionando na realimentação e avaliação do mesmo, permitindo que os projetos descritos nos Planos Básicos sejam aquinhoados com recursos compatíveis no livro 1 do PDE.
Um Plano de Gestão (ferramenta administrativa) deve, em princípio, conter:
- missão: ponto de partida;
- visão: o que queremos ser;
- valores: no que acreditamos;
- diretrizes: do comandante e de escalões superiores;
- objetivos e fatores críticos de sucesso (FCS);
- estratégias: como se vai conduzir a gestão; e
- plano de ação: projetos/decisões de comando.
Projetos visam obter um determinado benefício e se desenvolvem por um período de tempo específico. Podem ser de inovação ou de melhoria. Deve-se criar escritórios de projetos para centralizar os esforços de planejamento estratégico e a facilitar a comunicação das iniciativas. O marketing institucional visa tornar uma organização reconhecida e aceita por outros públicos. A idoneidade, honestidade e credibilidade são valores relevantes para formação da imagem da instituição e das ideias que difunde. Deve-se fazer a correta gestão da informação propiciando adequada avaliação da conjuntura e o levantamento minucioso das ameaças, em cenários prospectivos.
Não basta aperfeiçoar os processos gerenciais. É necessário atingir o homem, para que ele se comprometa. No “acumpliciamento” dos militares à nova realidade é fundamental o envolvimento dos comandos mais elevados e a conscientização de todos militares, dos altos custos dispendidos no preparo e no emprego da Força. Daí os fundamentos do PEG-EB precisarem ser difundidos a todos níveis, a fim de provocarem, inconscientemente, desejo de apreender, de crescer, e motivação dos quadros para a educação continuada.
Os projetos com objetivos em curto prazo são:
Projetos visam obter um determinado benefício e se desenvolvem por um período de tempo específico. Podem ser de inovação ou de melhoria. Deve-se criar escritórios de projetos para centralizar os esforços de planejamento estratégico e a facilitar a comunicação das iniciativas. O marketing institucional visa tornar uma organização reconhecida e aceita por outros públicos. A idoneidade, honestidade e credibilidade são valores relevantes para formação da imagem da instituição e das ideias que difunde. Deve-se fazer a correta gestão da informação propiciando adequada avaliação da conjuntura e o levantamento minucioso das ameaças, em cenários prospectivos.
Não basta aperfeiçoar os processos gerenciais. É necessário atingir o homem, para que ele se comprometa. No “acumpliciamento” dos militares à nova realidade é fundamental o envolvimento dos comandos mais elevados e a conscientização de todos militares, dos altos custos dispendidos no preparo e no emprego da Força. Daí os fundamentos do PEG-EB precisarem ser difundidos a todos níveis, a fim de provocarem, inconscientemente, desejo de apreender, de crescer, e motivação dos quadros para a educação continuada.
Os projetos com objetivos em curto prazo são:
- desenvolvimento de uma interface do software de C2 do EFT 1 com o SIPLOM;
- desenvolvimento da interface Linux para obtenção de interoperabilidade com qualquer modem;
- criação do módulo de telemática do MD;
- certificação de usuários através da utilização de cartões inteligentes (smartcard).
No primeiro projeto busca-se criar uma interoperabilidade imediata do sistema em desenvolvimento no EB com um possível SC2 do MD, o que daria um status maior ao EFT 1. No segundo projeto busca-se uma solução de interoperabilidade genérica, que possa ser aproveitado por qualquer Força, possibilitando promover o módulo de telemática do EB para o módulo de telemática do MD. A criação do módulo de telemática do MD é uma consequência direta do projeto anterior. De fato, o projeto anterior pode estar dentro deste projeto. O objetivo seria ampliar o módulo de telemática do EB, de forma a interoperar com os enlaces de cada uma das outras forças. No que diz respeito à voz, tal solução já está pronta. No que diz respeito a dados, o problema recai na mesma pendência que o CTEx enfrenta atualmente. Assim, o EB deverá realizar a mesma quantidade de trabalho, independente de estar ou não trabalhando com o MD, exceto por testes de validação, que seriam realizados em exercícios de operações combinadas.
Finalmente, quanto à proposta do projeto de cartões inteligentes para a autenticação dos usuários, também deverá ser realizada independente de estar ou não trabalhando com o MD. A necessidade de certificação existe em qualquer que seja o enlace adotado por cada uma das Forças.
No primeiro projeto busca-se criar uma interoperabilidade imediata do sistema em desenvolvimento no EB com um possível SC2 do MD, o que daria um status maior ao EFT 1. No segundo projeto busca-se uma solução de interoperabilidade genérica, que possa ser aproveitado por qualquer Força, possibilitando promover o módulo de telemática do EB para o módulo de telemática do MD. A criação do módulo de telemática do MD é uma consequência direta do projeto anterior. De fato, o projeto anterior pode estar dentro deste projeto. O objetivo seria ampliar o módulo de telemática do EB, de forma a interoperar com os enlaces de cada uma das outras forças. No que diz respeito à voz, tal solução já está pronta. No que diz respeito a dados, o problema recai na mesma pendência que o CTEx enfrenta atualmente. Assim, o EB deverá realizar a mesma quantidade de trabalho, independente de estar ou não trabalhando com o MD, exceto por testes de validação, que seriam realizados em exercícios de operações combinadas.
Finalmente, quanto à proposta do projeto de cartões inteligentes para a autenticação dos usuários, também deverá ser realizada independente de estar ou não trabalhando com o MD. A necessidade de certificação existe em qualquer que seja o enlace adotado por cada uma das Forças.
A MATRIZ DE SINCRONIZAÇÃO
Conflitos recentes têm demonstrado que o fator tempo, e não o fator espaço, tem assumido um papel cada vez mais importante na obtenção do sucesso ou do fracasso nas operações. Este fato, aliado à característica não-linear do combates atuais, torna imperativo que todos os sistemas operacionais do campo de batalha atuem de forma integrada, a fim de se obter a sinergia dos mesmos e reduzir o risco de fratricídio. Neste contexto, surge a necessidade e o conceito de sincronização, no qual as ações são planejadas, coordenadas e ensaiadas de forma que todos os participantes saibam exatamente o que fazer em determinado momento da ação. Possibilita ainda, que os representantes de cada sistema operacional saibam quais ações os demais sistemas estão desencadeando naquele mesmo momento. Pode-se deduzir que um dos fatores primordiais para a obtenção do sucesso nas ações a serem desenvolvidas em qualquer campanha militar é a capacidade de utilização ampla e coordenada das informações produzidas pelos diversos sensores e órgãos de inteligência, aliada a um eficiente sistema de comando e controle das ações. Essa capacidade possibilita o cumprimento de todas as missões em proveito dos objetivos traçados pelo Comando Superior, em atendimento às diretrizes políticas da nação ou de um grupo de nações.CONCLUSÃO
A arregimentação do potencial humano está essencialmente calcada na liderança exercida pelo comandante e pela liderança dos diversos níveis de comando da OM no cumprimento da missão, por que toda mudança de mentalidade requer grande esforço e perseverança. A participação eficiente do Exército na defesa nacional será reconhecida pela sociedade quando houver alinhamento dos projetos de inovação e melhoria das OM (nível tático) com os objetivos estratégicos da Força, e desde que os recursos descentralizados pelo SIPAEx sejam mínimos e suficientes ao suprimento das necessidades básicas da tropa, além de serem empregados parcimoniosamente nos locais e com a oportunidade sugeridos pelo BSC. Para isto, há que se buscar o comprometimento de todos, pois Gestão da Qualidade no Exército é uma filosofia gerencial que tem como objetivo atender às necessidades das pessoas, ou até mesmo superar suas expectativas, numa relação em todas as dimensões da qualidade, em particular, na realização profissional dos seus quadros. ALAIRTO ALMEIDA CALLAI – Cel
CPAEx/EAD – 7, Turma - 2006
Refr: -Administração Vol. 2, ECEME, 2005/2006, LUIZ FERNANDO DA SILVA PINTO
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