DIRETRIZ de CHEFIA do Grupo Finalístico de Comando e Controle (GC2) para 2011 / 12, por AAC

1. Os valores morais e a ética militar devem nortear os relacionamentos entre os componentes do GC2; para isso, cada gerente de projeto deve conhecer seus subordinados, interessando-se por seus anseios e estimulando-os nas suas limitações, no intuito de fazer justiça e de exercer a liderança pelo exemplo, de modo a fortalecer os laços de camaradagem e a despertar neles a confiança nos chefes.

2. A constância de propósitos deve ser adotada como princípio primordial na operacionalização dos procedimentos individuais, visando o alcance dos objetivos de cada projeto.

3. O poder discricionário dos gerentes, exercido por ocasião de suas decisões, resultam em ações de grande responsabilidade que impactam, não só os seus subordinados diretos, mas toda a organização, por isso, essas decisões devem ser precedidas de um acurado estudo de situação e estudo de viabilidade técnico-econômica.

4. O GC2 realiza o cruzamento da análise da conjuntura com a visão de futuro do CDS (e do DCT) com a finalidade de gerar um planejamento que subsidie a formulação do Plano Básico de Ciência e Tecnologia (PBCT) contemplando as reais necessidades das OMDS, de forma que, ao se cumprir o referido plano, o GC2 estará trabalhando de forma proativa no cumprimento de sua missão institucional e contribuindo para que o CDS e o DCT também alcancem seus objetivos.

5. Para cumprir sua missão, o GC2 deve agregar valor para a instituição, pela constante adaptação frente às mudanças dinâmicas da tecnologia e dos novos processos em curso.

6. O GC2, como organização componente da estrutura do DCT, deve seguir os princípios direcionadores da administração pública: Legalidade, Impessoalidade, Publicidade, Moralidade e Eficiência, executando somente fatos e atos administrativos expressamente autorizados em documento normativo.

7. As diretrizes do Chefe do DCT e a Diretriz Especial para 2011 do Cmt Ex (O Frag nº 001-A/3.2) devem ser de conhecimento de todos e utilizadas como referência nos procedimentos de “conduta” e nas ações administrativas.

8. O GC2 deve trabalhar os processos baseando-se nos princípios de qualidade estabelecidos no Sistema de Excelência do Exército Brasileiro e pelo GESPÚBLICA, de modo a proporcionar a melhoria contínua, tanto na atividade-fim, quanto nas de apoio.

9. A gestão de pessoas deve ser baseada nas necessidades dos projetos e nas competências individuais, de modo a proporcionar atuação de valor do especialista, prioritariamente, no seu projeto, e ainda, permitir sua contribuição, opinando nas áreas em que tem domínio nos demais projetos.

10. Os atuais projetos e a constante melhoria nos processos são elementos que exigirão atualizarem-se as estratégias e planos de ação, por parte da chefia do GC2, de forma a seguir-se a filosofia de pensar grande, começar pequeno, e crescer rápido, sem perder o foco na missão.

11. Os recursos devem ser aplicados nos projetos de forma a atender, com oportunidade, as necessidades dos gerentes e dos facilitadores das atividades meio e fim.

12. As Melhores Práticas de TI devem se constituir na base de conhecimentos organizacionais do GC2, contribuindo para o Escalão Superior alcançar a Governança de TI, de forma objetiva, eficaz e com eficiência, ou seja, sem perder energia.

13. Do diagnóstico realizado pela chefia levantaram-se as seguintes Oportunidades de Melhoria:

· Necessidade de alinhamento estratégico dos objetivos dos Projetos ao previsto nos Dtz Estrt C2-EME, PBCT, PSCT, PDTI e SITEC;

· Identificar os talentos pelas competências necessárias e atuar junto a Asse 1/DCT nas alocações/classificações de pessoal;

· Otimizar o emprego dos recursos dos Convênios, da ação 3139 (Dsv Sist C2) e da ação 4403 (Psq e Dsv Tecnl), realizando o acompanhamento das aquisições e contratos pelo SisPIT/CITEx;

· Documentar os projetos pela NEGAPEB (mantendo os arquivos físicos) e pelo DotProjet/DCT (atualizando os dados pela EBNet);

· Implantar os dados no sistema de medição de desempenho (FitSIS-EME); e

· Incrementar a realização de reuniões periódicas com os gerentes, por meio de videoconferência, preferencialmente.

14. Os convênios:

· com a FAPEB (Ap Psq Dsv Inv EB) – para a contratação de pessoal para o Dsv do Progama C2 Cmb, no CIGE (TC M*), e para o Dsv do MODEM HF, no CTEx (Maj G*);

· com o IFIEx (Fomento e Inv EB) – sistema de incidentes V JMM; e

· com a FUNCATE (Ciência Aplic e Tecnl Espac) – para a contratação de pessoal para o Dsv do Sistema de Informações Geográficas (SIG) com o CIGEx (TC D* E*) e INPE.

15. São etapas para execução da Estratégia: comprometer os envolvidos; ter visão clara de futuro; elaborar o Plano de Implementação; concentrar-se nos resultados (nas Atv não); implementar a estratégia por partes; institucionalizar a conquista; monitorar, avaliar e ajustar.



Principais dificuldades do Grupo Finalístico de Comando e Controle 


Falta de alinhamento estratégico dos PBCT, PSCT(SITEC), e PDTI o que dificulta estabelecerem-se objetivos dos Projetos de C2 alinhados à estratégia do DCT;

Falta levantarem-se os talentos existentes pelas competências necessárias a cada fase dos projetos, segundo o cronograma, de forma a propiciar o emprego do militar em mais de um projeto, de forma matricial;

A descentralização dos recursos, para pagamento da mão de obra especializada, por meio de Convênios, envolve a direção de Institutos e Fundações que não possui a experiência administrativa necessária à transparente prestação de contas, diferente do que ocorre com os recursos da Ação 3139 (Dsv Sist C2) e 4403 (Pesq e Dsv Tecnl);

Falta instrumento para o acompanhamento físico e financeiro dos Projetos por meio eletrônico (tipo: SisPIT e DotProjet), o que prejudica a melhoria contínua; e

Não se faz a medição do desempenho (por meio de BSC, tipo: FitSys), impossibilitando implementarem-se ações corretivas, antes do final das fases. 

xxx

NEÓFITOS FARDADOS, por GERSON Pinheiro Gomes

As eleições de 2018 trazem a novidade do grande incremento de militares no pleito eleitoral. Surfando na onda da popularidade do capitão e deputado federal Jair Bolsonaro, muitos decidiram levar para a política a vivência nacional, o patriotismo e a probidade, típicos da caserna. Esses neófitos fardados, entretanto, esbarram em inúmeros entraves típicos da velha e marota política partidária brasileira.

A recente negativa do PRP - Partido Republicano Progressista - ao convite feito por Bolsonaro ao General Heleno (para ser o candidato a Vice-Presidente da República), demonstra como até mesmo experimentados guerreiros caem nas armadilhas partidárias. Heleno, que nunca havia se filiado a nenhuma agremiação política, inscreveu-se no PRP por orientação do próprio Bolsonaro, nos últimos dias do prazo estabelecido pela justiça eleitoral. Outro renomado General, Paulo Chagas, abandonou o processo seletivo do partido NOVO* (para candidatura a deputado federal), optando por concorrer ao governo do DF, no mesmo PRP. Tudo parecia azeitado.

Para a surpresa dos velhos generais, seus elevados prestígios não pesaram nas decisões tomadas pelos caciques partidários. O que parecia natural para Heleno (aceitar o honroso convite de Bolsonaro na chapa encabeçada pelo PSL) mostrou-se desinteressante para as estratégias regionais do PRP. Como descobriram tardiamente, não é apenas o conhecido (P)MDB, maior partido brasileiro, que adota a postura de privilegiar as alianças regionais em detrimento da candidatura presidencial.

A decepção do Gen Heleno será inexoravelmente experimentada por dezenas de militares estreantes nas eleições de 2018. Muitos cairão em armadilhas similares, carreando, com suas reputações, o voto de eleitores para políticos experientes, verdadeiros beneficiários da soma dos votos obtidos nas legendas coligadas. Os pequenos partidos lutarão para ultrapassar a cláusula de barreira, e não hesitarão diante de coligações das mais espúrias e incoerentes nos Estados.

O desconforto do Gen Heleno, nesse meio tipicamente de segundas e terceiras intenções da velha política, talvez acarrete seu afastamento das urnas. Lamentável. O respeitado chefe militar seria um excepcional Senador da República, que contribuiria em muito para a sonhada renovação dos quadros políticos brasileiros.

Coronel GERSON Pinheiro Gomes - Filiado do Partido NOVO

https://www.facebook.com/gerson.gomes.5/posts/10212248554795911

*O Partido NOVO exige de seus candidatos a aprovação em rigoroso processo seletivo e não se coliga com partidos que não tenham o mesmo alinhamento ideológico e de valores. É o único, dentre as 35 legendas, que não utiliza o fundo partidário (nem o fundo eleitoral), por ser intransigentemente contrário ao uso de dinheiro público para o custeio de partidos políticos e suas campanhas eleitorais.

Conceituando Info, pela NATO

Atividades de informação
Ações destinadas a afetar informações e / ou sistemas de informação. Eles podem ser realizados por qualquer ator e incluem medidas de proteção. (AJP-3.10)
Ambiente de Informação
O espaço virtual e físico no qual a informação é recebida, processada e transmitida. Consiste na informação em si e nos sistemas de informação. (MC 422/3)
Objetivos da Informação
Fornecer declarações de resposta mensurável que reflitam as condições desejadas no ambiente de informações como resultado das atividades de informação. Eles permitem análise, planejamento, execução / gerenciamento e avaliação / avaliação de ações e / ou efeitos relacionados. (AJP-3.10)
Operações de informação
É uma função militar para fornecer aconselhamento e coordenação de atividades de informação militar, a fim de criar efeitos desejados na vontade, compreensão e capacidades dos adversários e outras partes aprovadas pelo NAC em apoio aos objetivos da missão da Aliança. (AJP-3.10)
Segurança da Informação
A proteção de informações (armazenadas, processadas ou transmitidas), bem como os sistemas host, contra a perda de confidencialidade, integridade e disponibilidade através de uma variedade de controles processuais, técnicos e administrativos. (AJP-3.10)
Sistemas de informação
Os sistemas de informação são sistemas sociotécnicos para a coleta, processamento e disseminação de informações. Eles incluem pessoal, componentes técnicos, estruturas organizacionais e processos que criam, coletam, percebem, analisam, avaliam, estruturam, manipulam, armazenam, recuperam, exibem, compartilham, transmitem e divulgar informações. (AJP-3.10)
NATO io 2009 
https://info.publicintelligence.net/NATO-IO.pdf

Diretriz Geral para a implantação dos “Projetos de Inovação e Melhoria” do BEsCom, por seu Cmt

BATALHÃO BARÃO DE CAPANEMA

2ª Fase do PEG-EB

1.     FINALIDADE

-        Regular a 2ª Fase do Programa de Excelência Gerencial do Exército Brasileiro (PEG-EB) no BEsCom. 

2.     REFERÊNCIAS

-        Dtz Nr 001-E/4, de 02 Jun 03, do GUEs/9ª Bda Inf Mtz;

-        Dtz Nr 004-PEG-EB, de 20 Ago 03, do GUEs/9ª Bda Inf Mtz;

-        Dtz Nr 005-PEG-EB, de 12 Set 03, do GUEs/9ª Bda Inf Mtz; 

3.     OBJETIVOS

-        Desenvolver projetos visando a inovação das práticas gerenciais;

-        Melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços do BEsCom. 

4.     EXECUÇÃO

a.          Condições de execução

1) A 2ª Fase do PEG-EB caracteriza-se pela elaboração de Projetos de Inovações e Melhorias e será desenvolvida no período de 25 Set a 31 Out 03. O trabalho será dividido em duas frentes, que ocorrerão simultaneamente: as inovações, voltadas para as novas iniciativas no campo da gestão e as melhorias, voltadas para otimização dos processos, produtos e serviços existentes. O Planos de Melhoria da Gestão (PMG) é o documento que consolidará os projetos a serem realizados.

2) A Comissão de Projetos (CP), composta pelos chefes de seção e coordenada pelo Cmt OM, será a responsável por fiscalizar todas as atividades relacionadas com a implantação dos projetos. Os projetos serão elaborados pelos seus gerentes, com auxílio das respectivas Equipes Operacionais (EO), cuja composição será variável, de acordo com a necessidade dos projetos.

b.     Sequência das atividades para melhoria da gestão:

Apresentamos abaixo, as atividades que deverão ser desenvolvidas, de forma sequencial, para a elaboração dos Projetos de Inovações e Melhorias. Para melhor compreensão de todo o método utilizado para análise e melhoria da gestão (PDCA), enumeramos, inicialmente, as atividades já desenvolvidas na 1ª fase (do item 1 ao item 8), posteriormente, as atividades que deverão ser realizadas na 2ª fase (item 9 e 10) e por fim, as atividades a serem desenvolvidas após a 2ª fase do PEG-EB (do item 11 ao 17). O Anexo “A” (Cronograma de Implantação) apresenta os prazos para a realização dessas atividades.

1) CONHECER O PROCESSO ATUAL

Esta etapa, desenvolvida pelos responsáveis / executores de cada processo (1° nível) e pela Alta Administração (2° nível), teve por finalidade levantar a situação atual dos processos. Dessa forma, inicialmente, foram identificados e mapeados os processos, utilizando-se para isso, os modelos constantes do anexo. (Anexos “C” e “D”).

Por fim, foram realizadas as primeiras aferições do estágio atual de gestão, utilizando-se dos indicadores concebidos, a fim de servirem de subsídio para futuras comparações e controle do cumprimento das metas.

A autoavaliação serviu de suporte para esta etapa.

 2)  IDENTIFICAR OS PROBLEMAS

   Esta etapa, desenvolvida pelos responsáveis / executores de cada processo (1° nível) e pela Alta Administração (2° nível), teve por finalidade gerar o conhecimento dos problemas oriundos dos processos (Oportunidades de Melhoria). Para isso, foram realizadas sessões de brainstorming e realizadas pesquisas de opinião, tomando como referência as evidências levantadas na autoavaliação.

  

             3)  PRIORIZAR OS PROBLEMAS

              Esta etapa, desenvolvida pela Alta Administração, teve por finalidade levantar os problemas mais importantes para serem resolvidos primeiro. Para isso foram analisados os problemas levantados na etapa anterior e priorizado os mais importantes (os que são relacionados com a melhoria dos resultados da satisfação do usuário e dos processos finalísticos), através de votações múltiplas. Cabe ressaltar que as prioridades foram alinhavadas com as estratégias do BEsCom. As Oportunidades de Melhoria priorizadas foram foco das ações do Plano de Melhoria da Gestão.

             4)  IDENTIFICAR AS POSSÍVEIS CAUSAS DOS PROBLEMAS PRIORITÁRIOS

             Esta etapa, realizada pelos responsáveis / executores de cada processo (1° nível) e pela Alta Administração (2° nível), teve por finalidade conhecer as causas dos problemas priorizados, a fim de poder saná-las. Para isso foram realizadas sessões de brainstorming.

5)    PRIORIZAR AS CAUSAS

Esta etapa, desenvolvida pela Alta Administração, teve por finalidade dar objetividade nas ações. Nova votação múltipla foi realizada para o levantamento das principais causas dos problemas.

6)    IDENTIFICAR SOLUÇÕES PARA AS CAUSAS

              Esta etapa, desenvolvida pelos responsáveis / executores de cada processo (1° nível) e pela Alta Administração (2° nível), teve por finalidade descobrir todas as alternativas de solução, possíveis de serem implantadas. Para isso foram buscados referenciais de excelência em outras organizações (Benchmarking), utilizados como solução em casos semelhantes, além de serem realizadas pesquisas de opinião. 

          

7)    PRIORIZAR SOLUÇÕES

Esta etapa, desenvolvida pela Alta Administração, tem por finalidade escolher as soluções possíveis de serem tomadas, que produzam um forte impacto no problema. Essas soluções serão consubstanciadas em projetos de inovações e melhorias.

               8)  DEFINIR METAS DE MELHORIA

            Esta etapa, desenvolvida pela Alta Administração, teve por finalidade especificar os resultados a serem obtidos, em quantidade e em tempo, constituindo-se de verdadeiros desafios para a organização. As metas foram baseadas nas estratégias estabelecidas e, consequentemente, nas OM priorizadas. Nos projetos de melhoria, para o estabelecimento de uma meta foi importante ter conhecimento dos padrões atuais de desempenho dos processos (medição realizada no item 1) e de referenciais de excelência. Nos projetos de inovações, a meta foi a própria criação ou implementação do projeto.

                                     

             9) ELABORAR OS PROJETOS DE INOVAÇÕES E MELHORIAS

           Esta etapa, a ser desenvolvida pela EO, tem por finalidade a confecção de cada projeto, discriminando as atividades necessárias para a consecução do objetivo proposto. Essas atividades se desdobrarão até o nível de ação executável para cada servidor, através de planos de ação. A estrutura dos projetos encontra-se delineada no Anexo “E”.

             10) ELABORAR O PLANO DE MELHORIA DA GESTÃO

               O Plano de Melhoria da Gestão (PMG), a ser elaborado pela Alta Administração, consolidará todos os projetos de inovações e melhorias, sendo o instrumento maior de planejamento organizacional voltado para a melhoria do desempenho institucional.

                  

              11) PADRONIZAR CADA PROCESSO OU TAREFA IMPORTANTE

               Esta etapa, a ser desenvolvida pelos responsáveis de cada processo, tem por finalidade facilitar o gerenciamento da nova rotina estabelecida pelos projetos. É o instrumento que indica o os meios e o fim para a execução dos trabalhos, de forma que cada servidor tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados do trabalho. A padronização é obtida através da elaboração da Ficha de Procedimento Operacional Padrão (FPOP), que será acompanhada do respectivo fluxograma do processo. O modelo de FPOP encontra-se descrito no Anexo “G”.

              

               12)  DISSEMINAR INFORMAÇÕES

               Esta etapa, a ser desenvolvida pela CP, tem por finalidade divulgar a todos envolvidos na execução dos processos os novos procedimentos e o novo papel de cada um. Para isso, poderão ser utilizadas reuniões e formaturas.

               13) TREINAR

               Esta etapa, a ser desenvolvida pela CP, tem por finalidade realizar a capacitação do pessoal envolvido conforme necessidades do processo modificado. Para isso, poderão ser realizados cursos e estágios específicos.

               14)  EXECUTAR

              Esta etapa, a ser desenvolvida pelas pessoas envolvidas nos processos, tem por finalidade realizar a implantação das melhorias planejadas. No início da execução poderão aparecer muitos problemas. É importante que a EO que gerou as alternativas de solução se mantenha em alerta para dar apoio necessário à estrutura formal, a fim de contornar esses problemas. Portanto, a execução das melhorias deverá ser acompanhada por visitas às áreas onde estão sendo realizadas.

                15)  MEDIR

               Esta etapa, a ser desenvolvida pelas EO, tem por finalidade obter a correta ideia do impacto gerado nos resultados dos processos em função das melhorias introduzidas. Para isso deve-se quantificar todos os benefícios obtidos através da utilização de indicadores apropriados, utilizando a Matriz da Qualidade (Anexo “F”) e de quadros de controle e registro de resultados.

                16)  COMPARAR COM O PLANEJAMENTO

            Esta etapa, a ser desenvolvida pela CP e pelas EO, tem por finalidade verificar se as melhorias previstas geraram resultados satisfatórios. Para isso, deve-se analisar os indicadores obtidos, comparando com as metas previstas.

                17)  AGIR CORRETIVAMENTE

           Esta etapa, a ser desenvolvida pela CP e pelas EO, tem por finalidade dar novo direcionamento ao processo, caso as metas previstas não sejam atingidas ou sejam definidas novas metas para o processo. Neste caso, roda-se novamente o ciclo do PDCA.

5.     PRESCRIÇÕES DIVERSAS

- A Comissão de Projetos e as Equipes Operacionais deverão trabalhar de forma estruturada e sistemática, visando à implementação dos projetos.


- Periodicamente, o comando reunirá a CP e as EO para verificar o andamento dos planejamentos em curso.


- Após o início da execução do PMG, as reuniões ocorrerão para monitoramento e análise crítica dos resultados nos diversos níveis, da seguinte forma:


* Reuniões mensais de cada gerente de projeto com a sua Equipe Operacional para avaliação das ações realizadas;


* Reuniões bimestrais dos gerentes dos projetos com a Comissão de Projetos;


* Uma reunião semestral para análise crítica do desempenho global, dentro do contexto estratégico da organização.
6. ANEXOS (omitidos)






“A” – Cronograma de Implantação






“B” – Distribuição dos Macroprocessos






“C” – Ficha de Identificação de Processos






“D” – Mapa do Processo






“E” – Modelo de Projeto






“F” – Matriz da Qualidade






“G” – Ficha de Procedimentos Operacionais Padrão






“H” – Relação de Projetos

___________________________________

Comandante do BEsCom

CAXIAS 200 ANOS

SOLDADO E PACIFICADOR

Exploração Rádio e Medidas de Proteção Eletrônica para troncalizado do BEsCom, por seu Cmt

Aspectos relevantes no emprego do Sistema Trunking e da Telefonia Celular em atividades de GLO

Exploração do Sistema Troncalizado

Atualmente o sistema Trunking dispõe de dois sítios de antena (Mendanha e Sumaré) nos quais estão instaladas estações retransmissoras que cobrem a maior parte da área metropolitana do Rio de Janeiro.

Através do Trunking é possível uma ampla cobertura e a montagem de redes rádio hierarquizadas, aspectos de grande importância em operações de garantia de lei e da ordem (GLO).

O sistema troncalizado disponibiliza a o emprego otimizado do espectro de frequências através da re-alocação dos seus canais. Porém o seu sinal é vulnerável `as ações de MEA da força oponente, principalmente devido ao fato do seu sinal ser analógico. Neste contexto destaca-se a possibilidade do emprego dos equipamentos com a função “Scrambler” (embaralhamento de voz).

O princípio que deve orientar os usuários desses equipamentos é a imposição de uma rápida troca de informações, prevalecendo a rapidez `a segurança, tendo em vista a necessidade de liberação dos canais e faixa de frequências empregados.

A troca de informações deve ser feita empregando mensagens codificadas. É possível o emprego da conversação normal, através da linguagem direta e clara, desde que seja a mensagem muito curta e objetiva, semelhante ao procedimento ao redigir radiogramas e mensagens escritas. Nas conversações normais deve-se buscar o seguinte procedimento:

1.     Usar palavras curtas substituindo as longas; por exemplo: “Okey”, “certo”, ao invés de “positivo”.

2.     Realização de chamada de maneira simplificada, como por exemplo: - “CORO, é PENA”, onde o chamado é identificado por “CORO”, o chamador por “PENA”, a expressão “aqui” é substituída por “é” (por ser mais curta a pronúncia) e eliminada a expressão “câmbio”.

3.     Uso de mensagem curta e preestabelecida para cada situação ou missão. Por exemplo: em um deslocamento de comboio ou viaturas que percorrerão o mesmo itinerário em horários defasados, seria transmitida a informação tipo: “normal vermelha” – o que significaria trânsito sem problemas na Linha Vermelha; ou ainda “Parado Brasil e Ponte” - o que seria identificado por: trânsito engarrafado na Av. Brasil na altura do acesso à Ponte Rio-Niterói.

4.     Diante da necessidade de transmitir uma informação ou ordem não preestabelecida, a mesma seria feita eliminando-se ao máximo os artigos, preposições e outras palavras que não venham a prejudicar o sentido desejado. Exemplo: “elmo, prepare resumo atividades esportivas semana” – onde elmo é o codinome de um determinado militar e se identifica no texto a supressão de palavras desnecessárias, sem prejuízo ao entendimento.

5.     É proibido o emprego dos códigos “Q” e “Z”, dos sinais especiais de serviço e de expressões convencionais de serviço, por serem usualmente empregados no meio civil.

6.     Deve se evitar o emprego da pronúncia de letras e algarismos do alfabeto fonético internacional, em face de seu amplo conhecimento no meio civil.

7.     O usuário deve considerar que a maioria dos rádios troncalizados possuem dispositivos programados para cortar automaticamente a ligação, após um intervalo de tempo.

8.     Sempre que possível, empregar os mesmos operadores, permitindo o mútuo conhecimento das vozes.

9.     Não utilizar posto ou graduação ou muito menos os nomes dos operadores. Para possibilitar a identificação, deverá ser usada a lista de codinomes dos militares e de sua OM.

10.  As redes rádio deve ser montadas de acordo com cada operação.

11.  Os indicativos dos postos e os sinais codificados devem ser simples e com no máximo duas sílabas. Exemplo: Cota, dado, rato, cano, prego, etc.

12.  Os operadores não devem utilizar a expressão “como me recebe” e outras similares. A clareza e intensidade do sinal será desnecessária, cabendo aos operadores identificá-las com o senso prático de operação.

13.  Empregar a autenticação de postos somente em casos de suspeita, devendo para isto estar prevista a forma rápida e segura no extrato das IEComElt.

14.  Usar como prescrições de emprego do rádio: silêncio absoluto e livre.

15.  Proibida a comunicação para fins de tratamento de assuntos pessoais e particulares.

16.  O pessoal autorizado a operar os equipamentos devem estar habilitados.

Exploração do Sistema de Telefonia Celular

O sistema de telefonia Celular foi projetado para a demanda do mercado consumidor civil e, consequentemente, para as leis de concorrência que regem o mercado. Desta forma este sistema tende a apresentar um nível de eficiência adequado às operações militares, gerando um alto nível de integração, confiabilidade, mobilidade e flexibilidade aos usuários. Na prática isto pode ser observado pela ampla cobertura de ERBs (Estações Rádio Base) em toda área metropolitana do Rio de Janeiro e rodovias de acesso a esta cidade.

A capacidade de tráfego deve ser cuidadosamente analisada ao ser empregado este sistema, principalmente se houver previsão de algum evento em região restrita a cobertura de uma ou poucas ERBs, havendo a possibilidade de saturação de seus canais de operação. Ao ser utilizada a telefonia celular deve ser feito um estudo junto à operadora, de acordo com a perspectiva do congestionamento de suas ERBs, visando a possibilidade de instalação de estações adicionais na região ou da setorização de suas células.

A Simplicidade de operação é uma característica muito bem atendida, uma vez que, com a popularização da utilização da telefonia celular, a maioria das pessoas estão aptas a operar um aparelho de celular. Deve-se levar em consideração que em operações tipo GLO existem várias autoridades de órgãos civis e militares envolvidos, aumentado assim a necessidade de equipamentos de fácil operação e comum a todos.

A segurança é um aspecto bastante crítico. O emprego de aparelhos digitais em substituição aos analógicos proporciona um maior sigilo devido ao fato desta tecnologia necessitar de equipamentos sofisticados para conseguir demodular o seu sinal; e é pouco provável que a força oponente disponha destes recursos e de pessoal para operá-los.

       A telefonia celular assemelha-se bastante às redes rádio de campanha quanto à propagação das ondas eletromagnéticas pelo meio ar; por isso está sujeita às mesmas atividades realizadas pelos ramos da Guerra Eletrônica (GE), especificamente às ações de Medidas Eletrônicas de Apoio (MEA) e de Contra Medidas Eletrônicas (CME).

       As medidas de proteção a serem adotadas nestas operações serão basicamente procedimentos de atitude passiva e deverão ser procedimentos simples, uma vez que elementos das forças auxiliares, e até mesmo autoridades civis, estarão envolvidas nas operações:

1.  Utilização de uma lista telefônica associada a uma lista de codinomes e de mensagens preestabelecidas.

2.     Uso exclusivo dos aparelhos distribuídos, aos operadores civis e militares, para a transmissão e recepção de mensagens operacionais e a de sigilo da lista telefônica, que deverá ser distribuída em forma de extratos contendo somente os números telefônicos que interessam a cada elemento.

3.   Troca rotineira dos números telefônicos através de novos cadastramentos de habilitação, através acerto com as operadoras de telefonia celular.

       Medidas de proteção ativas também poderão ser adotas dependendo da situação. As principais seriam a de segurança e proteção às instalações físicas de todo o sistema, sendo que as ERB devem receber um grau de importância maior.

xxx