Alocução do aluno mais antigo do CCOM/ESAO de 1991

Sr TC Meirelles, instrutor-chefe do CCOM/ESAO, Srs Majores, Cap Instrutores, Senhoras e Senhores.

No dia 15 de fevereiro deste ano, o Curso de Comunicações da EsAO, na pessoa de seu Instrutor-Chefe, o Sr TC Meirelles, nos apresentou nesta mesma sala, os melhores votos de "Boas Vindas" e algumas diretrizes específicas da Arma.




Naquela oportunidade, sua auspiciosa tarefa de treinar conosco o exercício do comando, habilitando-nos a exercer as funções de oficial superior, pareceu-me inatingível em virtude das poucas exigências por ela formuladas: “Brio profissional, lealdade, coerência e competência”. Nessa ocasião, sentíamos grande prazer em rever os amigos e em estabelecer nova amizades, particularmente com os oficiais das Nações Amigas. Havia no ar uma natural apreensão causada pelo desconhecimento das atividades a que nos submeteriam, e porque cada um de nós deixava de ser o capitão “fulano de tal”, para assumir o papel de simples aluno, dentre os 319 matriculados para o Aperfeiçoamento em 1991.




De lá, para cá, muita coisa aconteceu!




Poderia desfraldar um imenso rol de números, de cada uma das 1600 horas/aula, nas 40 semanas de instrução, a fim de satisfazer a curiosidade estatística e dimensionar aos psicólogos o tipo de “stress” por nós enfrentado. Porém, não o faço, porque ninguém melhor que os nossos familiares para testemunharem que agimos com brio profissional, cada qual fazendo o que deveria ser feito. Houve sacrifícios e palavras que jamais serão esquecidas:




-”Agora não, que o papai está estudando”




-”Só vamos jantar fora querida, quando sair o pagamento”.




Estamos certos de que todos os integrantes do curso, na esfera de suas atribuições, igualmente se sacrificaram. Seja na preparação, seja na execução dos trabalhos escolares foi notória a vontade de se fazer bem feito, apesar das restrições de recursos por que passou a Força neste ano.




A despeito destas dificuldades, procuramos com lealdade aos nossos superiores e companheiros, atingir os objetivos a que nos propusemos. O ambiente salutar que aqui encontramos, junto com a camaradagem estabelecida por todos, orientou o esforço a ser despendido e hoje somos vencedores.




Não somente por sabermos agora a doutrina de emprego da Guerra Eletrônica e das Comunicações nas Operações Aeromóveis, mas principalmente porque, da prática da persuasão, desenvolvida nas discussões em grupo, nasceu um novo capitão, mais confiante em si mesmo e que não tem medo de ideias. Tem coerência naquilo que pensa e no que faz, crê no futuro do Exército e da Nação brasileira, e procura colocar o nome das Comunicações no lugar que lhe é devido.




Estejam certos, senhoras e senhores, que o Hollywood colocado em nosso bolso, representa a almejada competência, atingida pela maturidade profissional que ora desfrutamos. O Exército espera muito de cada um de nós e não vamos pois, nos furtar a essa responsabilidade: a de conduzir homens, com dignidade e respeito, aos objetivos estipulados, até com o sacrifício da vida. Essa atitude de brio, exige lealdade, pois nem sempre os objetivos coletivos coincidem com os individuais. A coerência é uma condição para a liderança militar, como também o é, a competência.




Está claro, Sr TC Meirelles, que sua exigência, na primeira reunião do ano, que me pareceu a princípio singela, é na verdade o azimute que norteará as nossas carreiras, por mais diversificadas que sejam a partir de hoje. Peço a Deus que nos dê a mesma humildade e ponderação ao repassarmos estes ensinamentos a nossos subordinados.




Finalizo agradecendo a todos que direta ou indiretamente contribuíram para que o “grande dia” acontecesse. É chegada a hora da despedida, quando todos nós nos colocamos à disposição do CCom/EsAO, ciente de que poucos terão a honra de recebê-los em suas Unidades no próximo ano. Contem com nosso respeito e admiração. Aos oficiais das Nações Amigas, votos de feliz regresso e que o Criador permita se utilizarem dos conhecimentos aqui adquiridos exclusivamente para fins de exercícios. Suas experiências, com certeza muito acrescentaram em nosso aperfeiçoamento. Aos companheiros da turma de 1991, desejo as bênçãos do Senhor em suas vidas, junto a seus familiares, na esperança de cruzarmos antenas dentro em breve.




Sejam felizes!

Alairto A Callai Cap Com Tu 80

Cientistas indicam qual será principal arma do século XXI - CIÊNCIA E TECNOLOGIA 08:37 17.06.2017(atualizado 08:47 17.06.2017)

Novas armas superpotentes do século XXI não serão bombas atômicas ou termonucleares, mas sim sistemas de inteligência artificial com autoaprendizagem, que já hoje estão sendo desenvolvidos pelos países líderes mundiais, acha Jean-Christophe Bonis, futurólogo francês.

 "Nelson Mandela escreveu em 1995 que a arma principal do século XXI será a informação, que substituirá armas nucleares e outras armas de destruição em massa do século XX. Mas, na minha opinião, tal arma serão sistemas de inteligência artificial, pois para funcionar, ao invés de bomba atômica, não precisam nem de urânio, nem de usinas, nem outras coisas difíceis de receber, mas somente de silício e eletricidade", afirmou o cientista francês na conferência de imprensa, dedicado ao festival de ciência e tecnologia Kaspersky Geek Picnic. 

Como nota o futurólogo, é impossível monitorar a criação de sistemas de inteligência artificial tal como a Agência Internacional de Energia Atómica e outras organizações controlam a presença de urânio, plutônio e outras substâncias nucleares perto das instalações secretas do Irã ou da Coreia do Norte. Por isso será extremamente difícil ou até impossível prever o desenvolvimento de tal armamento. 

"Os políticos e representantes das forças de segurança da França, Israel e muitos outros países negam estarem desenvolvendo tais sistemas para travar a guerra cibernética. Não podemos verificar a veracidade destas afirmações. Mas, eu acho que estão de facto desenvolvendo estas tecnologias, sendo este o objetivo estratégico principal para a maioria dos grandes países. Se já estão desenvolvendo estas armas, porque é que não as usam, então?" 

Os países-membros da OTAN consideram os ataques cibernéticos como equivalentes a assaltos físicos e se reservam o direito de reagir a tal ameaça com quaisquer meios, explicou vice-presidente da empresa de TI russa Kaspersky Lab, Anton Shingarev. Além disso, as armas cibernéticas podem prejudicar a própria parte atacante, pois as instalações industriais e militares modernas utilizam equipamento semelhante, que funciona de acordo com princípios parecidos e estão ligadas à mesma rede global. Ou seja, a vítima de ataque pode analisar os meios de ataque e responder de modo igual, o que torna inúteis tais ataques a nível governamental.

Resenha Cibernética domingo, 18/06/2017

https://br.sputniknews.com/ciencia_tecnologia/201706178667468-arma-principal-seculo-21/

Special Operations Forces and Conventional Forces Integration, Interoperability, and Interdependence - By Jason Wesbrock, Glenn Harned, and Preston Plous

http://cco.ndu.edu/PRISM-6-3/Article/1020999/special-operations-forces-and-conventional-forces-integration-interoperability/

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Command and Control (C2) Relationships

“Command and control is an art, not a science. It is very personality dependent.”18 −General Joseph Votel, commander, SOCOM, December 19, 2014

On March 2, 2002, U.S. and Afghan forces conducted Operation ANACONDA to dislodge Taliban, al-Qaeda, and other extremist elements from the Shahikot Valley. Coalition forces encountered a much larger number of enemy than anticipated, and the ensuing battle resulted in the loss of eight U.S. service members. A number of C2 issues contributed to inefficient execution, including the transfer of operational control (OPCON) from the Joint Special Operations Task Forces (JSOTFs) to the conventional JTF despite a special operations/indigenous forces main effort, national and theater SOF operating under separate chains of command, and the failure to include the Joint Force Air Component in the planning process until two days before the operation.

Improper or confusing command relationships can compromise a mission; conversely, effective C2 relationships can achieve unity of effort. For SOF, the JSOTFs have proven their worth during deployments throughout the last 15 years, forming the basis for SOF C2 at the tactical level. JSOTFs usually are built around the core of a U.S. Army Special Forces Group, commanded by a colonel. Because SOF had no operational level headquarters below the theater special operations commands, JSOTFs often were pressed into service as operational-level C2 structures. They often, however, lacked the staff, experience, and rank structure to function well at the operational level. At times, this resulted in the misuse of SOF and a lack of synergy between SOF and CF. When it became evident that SOF needed a more robust C2 capability in Afghanistan, SOCOM established Combined Joint Special Operations Task Force-Afghanistan (CJSOTF-A), in 2011 as a general/flag officer command to exercise OPCON of both national and theater SOF, and to facilitate the operational level integration of SOF and CF actions. A second SOJTF now performs similar functions in Iraq, but both remain temporary organizations. Recognizing the need for a permanent structure, the Army converted the First Special Forces Command Headquarters into a deployable 2-star organization that can serve as the core of a SOJTF. This new organization provides an operational level capability, but its existence does not mean a SOJTF will always command special operators and their CF partners, even when SOF are the main effort.

Confusion and disagreement often arises regarding who should retain OPCON of SOF.19 This disagreement causes uncertainty as to where I-3 efforts should occur and where processes should be institutionalized. Services that develop and field JTF-capable headquarters20 often believe the JFC should exercise OPCON over all subordinate forces in order to maintain unity of command. From the SOF perspective, command relationships must be purposeful. As one SOF general officer stated, “Integration does not mean CF absorbing SOF. Sometimes unity of effort is just as good as, or better than, unity of command.”21 SOCOM believes theater special operations commands (TSOCs) should retain OPCON of SOF, allowing the TSOCs to approve mission and task organization changes, as well as reallocate SOF assets to support higher-priority tasks. SOCOM believes JFCs should exercise tactical control (TACON) of SOF, allowing them to direct and control SOF actions within the JFC’s operational area. This “OPCON versus TACON” argument remains unresolved; it is perhaps so mission-dependent that it should remain open.

Many in the conventional force question whether unity of effort and supported/supporting command relationships are adequate for unified action. This includes giving SOF OPCON or TACON over CF assets. While cases in which CF units are attached to a SOF command do exist, as in village stability operations, a general resistance to SOF exercising OPCON or TACON over CF remains.22 The nature of CF and SOF command structures contributes to this resistance. SOF C2 tends to be very lean, agile, and flexible, without much excess capacity. CF C2 tends to be robust, capable, and resilient, but it is also slower to respond to changing situations. According to one senior CF leader who recently returned from Afghanistan, this results in some SOF leaders viewing the CF as too slow; conversely, some CF leaders view SOF as “cowboys” who are incapable of true joint C2. Absent a trusted personal relationship, these perceptions inhibit the assignment of units to each other’s formations, hampering and complicating cooperation.

Every senior leader interviewed for the Chairman’s SOF-CF I-3 study stressed the importance of personal relationships.23 Whether forged in battle or formed through interactions during training and education, these longstanding connections reduced resistence toward integration and enhanced cooperation. U.S. Army and U.S. Marine Corps leaders were particularly impressed with the positive effects trusted relationships had on enhancing communication and leveraging each other’s capabilities. Senior leaders also understand that as combat operations decrease, the opportunities for developing trusted relationships will decrease as well unless the services and combatant commands are proactive in developing and supporting them in other venues.

Liaison elements help mitigate the lack of trusted relationships, and a general consensus exists that SOF liaison elements at CF headquarters play a critical role in SOF-CF I-3.24 Since 2001, the number and size of SOF liaison elements expanded from a few personnel in key areas to encompass CF organizations and interagency partners. These SOF liaison elements facilitate communication, maintain trust, and bolster relationships. While CF liaison elements to SOF headquarters also play a role, many participants thought SOF liaison components in CF organizations provide adequate communication and kept both headquarters informed of the other’s operations. Despite their utility, liaison officer positions often are not authorized on manning documents, and they may become the first positions to be cut as personnel authorizations decrease.

[...]

Conclusion

“Special Operations Forces and Conventional Forces partners must continue to institutionalize integration, interdependence, and interoperability.”31
−General Joseph Votel, commander, SOCOM, January 27, 2015

SOF-CF I-3 is the glue that holds these two elements of the joint force together, making it more effective and efficient in nearly any situation. This integration has never been more effective, but institutionalization has not kept pace. Failure to institutionalize I-3 will create significant challenges for the future joint force.

The DOD has not completely lost the initiative, and unique processes are not required to preserve the integration developed during the past 15 years. DOD leadership can mitigate many of the institutionalization shortfalls by changing some of the ways the department trains, educates, and resources the joint force. In this context, the services endorsed implementation of 23 recommendations from the SOF-CF I-3 Study Report, several of which are already being put into practice. For example, SOF-CF I-3 is now defined in Joint Publication 3.05-1 “Unconventional Warfare;” the Joint Staff J7, in concert with SOCOM, is identifying and/or developing appropriate Universal Joint Tasks; and the Office of the Secretary of Defense is taking steps to identify funding levels needed to preserve SOF-CF I-3 gains during joint exercises.

The state of SOF-CF I-3 is as dynamic as the operational environment. The roles of SOF and CF will continue to evolve as the joint force adapts to the changing operational environment. While the joint force stands at a time of unprecedented success in integrating SOF and CF, we will pay a heavy price in blood and treasure if we fail to preserve this progress. PRISM

Bigdata in the context of Enterprise Data Warehouse - por Mahendra Kumar

Publicado em 8 de janeiro de 2015https://www.linkedin.com/pulse/bigdata-context-enterprise-data-warehouse-mahendra-kumar


Internet is full of articles on what is big data. For this post, I will focus on big data in the context of Enterprise data warehouse.

Enterprise data warehouses have been around for a long time. Many companies have made huge investments in building enterprise data warehouses. They bring many benefits such as integration and standardization of data from multiple sources, access to historical data, pre-aggregation, OLAP, isolation of analytics load from OLTP and so on so forth. Big data technologies bring benefits such as distributed storage and parallel processing of large volume of unstructured data. Large volume of unstructured data can be cheaply stored on HDFS and processed using map reduce and spark frameworks.

Here are some areas where big data technologies can augment traditional data warehousing :
Organizations are looking at gathering newer types of data such as social media feeds, public data, web logs, opinions, reviews, etc. These newer sources of data provide valuable insights about organization's customers, products and service offerings.
With the advent of Internet of things, massive volumes of data is being generated by connected wearables, sensors, automotives, smart home devices, etc. Organizations are looking to capture and process this data in real-time to become more efficient and proactive. Some organizations are using real time data feeds for timely fraud detection.
BI has evolved beyond simple reporting and analytics. Organizations are making use of deep machine learning algorithms to better understand their customers and come up with product recommendations or service offerings. More data (coupled with a good approach) yields better predictions and recommendations.

There are also use cases where big data technologies are being considered for improving existing warehousing processes and performance :
ETL : Most warehousing solutions employ ETL for loading data into the warehouse from variety of operational data sources. ETL is also used for change data capture. With ETL, data is first transformed before being loaded into warehouse. Most ETL tools require separate hardware, which can be expensive. Alternate approach is to first load data directly and then run transformations in the database engine itself. Since hadoop provides cheap storage and processing, it can be used to dump raw data directly into hdfs and then transformations applied directly on the data in hdfs by running either map reduce or spark jobs.
ODS : The volume of transactional data gathered by enterprises is increasing, putting pressure on batch window available to process the data. Warehouse practitioners are used to providing operational data stores to provide access to more recent data. ODS increases the cost and yet do not provide real-time insights. Hence, organizations are looking at distributed messaging frameworks (such as flume and kafka) to ingest large volume of data in real-time.

While map-reduce and spark provides distributed processing framework, there are abstractions such as HiveQL, Spark SQL and pig for users familiar with sql and scripting. For real time processing, systems such as spark streaming and storm provide distributed, fault-tolerant processing of incoming streams.
Here is an architecture of a integrated Enterprise data warehouse with big data technologies :



The top portion of the architecture diagram shows a traditional BI system with staging database, ODS, EDW and various components of a BI system. The middle portion of the diagram shows big data technologies to handle large volume of unstructured data coming from social media, weblogs, blogs, etc. It contains storage components such as HDFS/HBase and processing components such as map reduce/spark. Processed data can be loaded into EDW or accessed directly using low latency systems such as Impala. The bottom portion of the diagram shows stream processing. It consists of messaging frameworks such as kafka or flume and real-time stream processing systems such as storm or spark streaming.

(Views expressed on this blog are mine and do not reflect opinion of Oracle corp.)

7 perguntas a fazer antes da sua próxima transformação digital por Barry Libert, Megan Beck e Yoram (Jerry) Wind

Publicado em HBR.ORG em 14 DE JULHO DE 2016

Ainda que o investimento digital seja quase inquestionavelmente o curso correto de ação para a maioria das empresas, organizações ainda se esforçam para criar os resultados desejados. Estimativas de falhas na transformação digital variam de 66% a 84%. Um índice de falha tão alto não surpreende, uma vez que os líderes estão tentando criar competências inteiramente novas e forçá-las em uma organização com sólidas culturas e modelos operacionais existentes.

Embora a maioria dos executivos seja profissional no gerenciamento da mudança, a transformação digital é uma mudança muito mais profunda do que a atualização do sistema ou do processo usual. Obviamente, a tecnologia digital pode ser usada para melhorar ou aumentar maneiras existentes de operação, mas também abre caminhos inteiramente novos para fazer negócio com base em redes digitais como Uber, Airbnb, Yelp e Apple Developer Network – que é onde se encontra grande parte do valor digital. Assim, enquanto você passa por sua própria transformação digital, recomendamos começar com algumas perguntas que vão mais profundamente do que “de qual talento você precisa” ou “quanto dinheiro você gastará” e investigar a prontidão organizacional mais ampla. 

Trata-se de um upgrade digital ou uma transformação digital? 

A maioria das empresas quer a transformação digital e acaba com upgrades digitais, usando tecnologia digital para aumentar a eficiência ou a eficácia em algo que a sua empresa já está fazendo. Por exemplo, aumentar seu gasto com marketing para canais digitais ou fazer upgrade nos sistemas de comunicação interna. Por outro lado, uma transformação digital ocorre quando você usa tecnologia digital para mudar o modo que você opera, especialmente em torno de interações com clientes e a maneira na qual o valor é criado, por exemplo, a Apple usando sua rede de desenvolvedores para criar software para seus dispositivos. Se você descobrir que está de fato embarcando em um upgrade e não em uma transformação, pergunte a si mesmo se isso será suficiente para manter a competitividade quando os modelos de negócios baseados em redes digitais criarem valorizações de mercado quatro vezes mais altas do que o resto. 

Você e a sua equipe concordam? 

Tecnologia digital e modelos de negócios estão no radar de todo executivo, e há uma expectativa que a maioria das empresas precisa mudar para manter-se atualizada. Contudo, uma situação que vimos repetidas vezes é uma equipe de liderança tentando liderar uma transformação digital com a qual não estão especialmente entusiasmados. Todos nós temos crenças principais sobre o que cria valor no mundo, e elas moldam a maneira como alocamos nosso tempo, atenção e capital. A maioria dos líderes tem décadas de experiência focando em ativos como fábricas, imóveis, estoque e capital humano. Abandonar essas prioridades habituais requer autorreflexão e abertura, e um esforço conjunto para desenvolver novos padrões no pensamento e na ação. 

Você está preparado para compartilhar a criação de valor com seus clientes? 

O mais recente modelo de negócio com tecnologia, orquestração de rede, baseia-se no fato de que as empresas podem permitir que os clientes e outras redes compartilhem o processo de criação de valor. A Uber depende de uma rede de motoristas; Airbnb depende de uma rede de proprietários de imóveis; Ebay depende de uma rede de vendedores. Essas redes são essenciais para as organizações e, ao acessarem ativos externos, essas empresas são capazes de alcançar lucratividades excepcionais. Compartilhar a carga de trabalho parece uma proposição obviamente vencedora, mas muitos líderes hesitam em abrir mão do controle e depender de uma rede que está fora da sua cadeia de comando. Trabalhar com esses grupos externos exige estilos de liderança novos e cocriativos, mas também pode permitir que as organizações explorem enormes conjuntos de capacidades e recursos subutilizados. 

Você protegeu sua equipe digital? 

Um upgrade digital exige uma equipe bem definida com um escopo limitado. Uma transformação digital requer uma equipe com um mandato multifuncional e sólido suporte. Isso se torna um ponto importante porque as organizações geralmente não mudam sua estrutura interna como parte da transformação digital e assim as equipes que trabalham nessas transformações se encaixam na estrutura existente. Onde de fato a equipe “está,” tanto fisicamente quanto no organograma, pode afetar sua capacidade de influenciar os grupos multifuncionais integrantes para a real transformação digital. Vimos muitas empresas limitarem o progresso do digital ao basear sua equipe em marketing ou TI. 

Você sabe como medir o valor que você pretende criar? 

Você gerencia o que você mede. Para a maioria das organizações, o foco está no capital físico (para fazer e vender produtos) ou no capital humano (para prestar serviços). Essas empresas monitoram o estoque, a produtividade, a utilização e outros tradicionais indicadores principais do desempenho (Key Performance Indicators, KPIs). Transformações digitais nem sempre afetam os KPIs que uma empresa já está mensurando. Obviamente, a meta final de uma transformação é afetar a receita, a lucratividade e o valor do investidor. Ao longo do caminho, no entanto, é útil rastrear indicadores intermediários. Para muitas empresas de rede digital, isso inclui sentimento e engajamento, bem como compartilhamento do valor e cocriação de redes. Por exemplo, ao julgar o sucesso do Developer Network, a Apple pode mensurar o número de desenvolvedores que criam aplicativos para sua app store, a quantia de dinheiro gerada por esses aplicativos que a Apple compartilha com sua comunidade e a satisfação do cliente com os aplicativos. Você está pronto para julgar sua equipe? Há um antigo ditado: “É mais fácil mudar as pessoas do que mudar as pessoas.” Dito de outra maneira, às vezes uma nova visão requer pessoas novas para criá- la. Para muitos, as pessoas digitais que você precisa na sua equipe e no seu conselho não residem, de forma alguma, na sua organização ou pelo menos não na quantidade certa. Muitos dos seus funcionários atuais estarão dedicados a fazer o que sempre fizeram e criarão resistência e obstáculos à mudança. Para abrir espaço para os seus transformadores digitais, faça os julgamentos no início, com relação a sua equipe e conselho. Em nossa experiência, quase metade da sua equipe e conselho terá que ser substituída no decorrer de uma transformação digital de sucesso. Ainda que dolorosa, é realmente uma coisa boa para a organização: criar equilíbrio entre o antigo e o novo. 

Você estará pronto para derivar o seu negócio digital? 

Às vezes, a nova empresa dentro da organização torna-se maior e mais valiosa do que a controladora que lhe deu origem – ou corre o risco de não atrair o talento certo ou enfrenta disputas entre o digital e o existente. (A great resource on this is The Second Curve de Ian Morrison.) Often, separation is required to enable both the parent and child to continue growth. Google é especialista em criar novos empreendimentos e habilitá-los para que cresçam; veja sua recente reorganização em Alphabet para permitir que cada um dos seus negócios principais busque seu próprio potencial (incluindo Google e YouTube). Em outras organizações, o novo negócio digital de fato absorverá e melhorará sua controladora. Transformar uma organização é difícil, e a pesquisa comprova isso. Mas, mesmo assim, vale a pena. A avaliação da Forrester é que até 2020 todo negócio se tornará predador ou presa. Como líder, você provavelmente já conhece o básico do gerenciamento da mudança, mas uma transformação digital é mais profunda e, assim, impõe diferentes exigências para você, sua equipe e sua organização. Por outro lado, contudo, você tem a oportunidade de investir nos modelos de negócios mais lucrativos e valiosos que o mercado já viu. 

Barry Libert é CEO da OpenMatters, uma consultoria digital e investidor-anjo, e membro sênior da SEI Center em Wharton. Ele também é coautor de The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.
Megan Beck é consultora digital na OpenMatters e pesquisadora do SEI Center em Wharton. Ela é coautora de The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.
Yoram (Jerry) Wind é Lauder Professor e professor de marketing na Wharton School da University of Pennsylvania, na Filadélfia. Ele é coautor de The Network Imperative: How to Survive and Grow in the Age of Digital Business Models.

 (harvard business school publishing corporation)

Exércitos do Brasil e dos Estados Unidos estreitam cooperação por Nelza Oliveira/Diálogo

A Operação Culminating envolve manobras conjuntas dos dois exércitos entre 2017 e 2020, quando será realizado um exercício combinado em Fort Polk, Luisiana, e uma análise pós-operação em 2021.
2 junho 2017


RELAÇÕES INTERNACIONAIS

O Exército Brasileiro acredita que a Operação Culminating é de extrema importância na preparação do combatente brasileiro. (Foto: Soldado Bruno dos Santos Ouriques, 3º RC Mec).


O Exército Brasileiro (EB) está em meio a uma preparação para cinco anos de intercâmbio com os Estados Unidos. A operação batizada de Culminating tem por objetivo estreitar a cooperação com a força terrestre norte-americana e envolve manobras conjuntas entre os anos de 2017 e 2020, com uma análise pós-operação em 2021. O auge será um treinamento combinado entre os dois exércitos, no segundo semestre de 2020, no Centro de Formação de Prontidão Conjunta (JRTC, por sua sigla em inglês), na instalação militar Fort Polk, no estado de Luisiana, um dos principais centros de treinamento do Exército dos EUA.
A Operação Culminating encerrará em 2020 com um exercício combinado no JRTC, um dos principales centros de treinamento do Exército dos EUA. (Foto: Soldado Bruno dos Santos Ouriques/3º RC Mec).

“A Operação Culminating está incluída no Plano Quinquenal, que é um documento entre o Brasil e os EUA para melhorar nossas relações, aumentar a compreensão e aprimorar as capacidades de interoperabilidade”, afirmou o EB à Diálogo, por meio de seu Centro de Comunicação Social. Segundo a nota, atualmente está sendo realizado o planejamento do preparo e da logística para as atividades previstas na operação, que envolverá a participação de 470 militares brasileiros.

“Em 2018 e 2019, será realizada a capacitação dos oficiais e sargentos observadores, controladores e avaliadores e a conclusão da preparação logística”, afirmou o porta-voz da instituição. “Em 2019, será estruturada a organização militar e realizada a preparação específica para a participação no exercício do ano seguinte”, detalhou o comunicado enviado pelo EB.

Fortalecendo laços e trocando experiências
O General-de-Brigada do Exército dos EUA Clarence K.K. Chinn (à esq., segundo da frente para trás), comandante do ARSOUTH, se reuniu com militares brasileiros em março, no Brasil. (Foto: Comando Militar da Amazônia)

No lado norte-americano, a operação está sendo realizada junto ao Exército Sul dos Estados Unidos (ARSOUTH, por sua sigla em inglês), responsável por conduzir e dar o suporte a operações multinacionais com países da América Central e do Sul, além do Caribe. O General-de-Brigada do Exército dos EUA Clarence K.K. Chinn, comandante do ARSOUTH, esteve no Brasil em março e em abril, a fim de ampliar parcerias e estabelecer acordos com o EB.

“Tem sido uma oportunidade fenomenal para aprendermos sobre o Exército Brasileiro. Porém, o mais importante é a parceria e trabalhar em conjunto. Nós temos sido parceiros desde a Segunda Guerra Mundial; então é uma grande oportunidade e uma honra ouvir sobre as grandes coisas que o Brasil tem feito na Missão das Nações Unidas para a Estabilização do Haiti e sobre o grande trabalho realizado durante a Copa do Mundo e as Olimpíadas”, afirmou na ocasião o Gen Brig Chinn, que se reuniu com o General Eduardo Villas Bôas, comandante do EB, em Brasília, no Distrito Federal, e também foi para Manaus para participar de atividades no Comando Militar da Amazônia.

Ajudando na preparação do combatente brasileiro

Segundo o EB, a preparação dos militares brasileiros para a Operação Culminating será direcionada pelos militares dos Estados Unidos. Os detalhes da parte logística da operação estão sendo definidos na fase atual de planejamento. “A principal vantagem é ter os militares brasileiros trabalhando em conjunto com o principal exército do mundo, compartilhando suas experiências em combate, tendo a chance de aperfeiçoar sua doutrina,”disse o EB. “O adestramento específico para este tipo de missão também é fundamental e de extrema importância na preparação do combatente brasileiro”, agregou.

O EB finalizou, dizendo que militares brasileiros e norte-americanos podem colaborar entre si na área do planejamento e da execução da manobra, nas áreas de logística, inteligência, comunicações e no intercâmbio de materiais de ambos os exércitos. O comunicado do EB à Diálogo informou também que, em 2021, último ano do Plano Quinquenal, haverá uma análise pós-operação, como também um planejamento dos próximos passos de intercâmbio entre o EB e o Exército dos EUA, antevendo que a parceria entre os dois países na Culminating acena para além dos cinco anos previstos no plano.

https://dialogo-americas.com/pt/articles/armies-brazil-and-united-states-strengthen-cooperation