Carta dos presos políticos militares argentinos por Coronel “VGM” Horacio Losito

LIÇÃO DE HONRA E DIGNIDADE! O QUE FALTA EM MUITOS PAÍSES! Blog Heitor de Paola: "PAPÉIS avulsos"

Estimados Senhores e camaradas:
Dirigimo-nos aos Senhores pela primeira vez, dizendo-lhes que conformamos um grupo ao redor de 400 Oficiais do Exército Argentino, presos em diferentes Penitenciárias Federais de todo o país há já vários anos (em alguns casos mais de 6 anos), processados e alguns condenados pelas ações da Força na Guerra contra a subversão.

Pertencemos, a grande maioria, à faixa de promoções CMN que vão da 93 à 106, quer dizer, que no ano de 1976 nos encontrávamos desde Subt(s) no 1º ano a Cap(s) no 2º ou 3º ano, isto é, todos Of(s) Subalt(s).

Saibam que entre nós há homens de destacada trajetória posterior em nosso Exército e outros já aposentados, no meio civil, homens condecorados pelo Exército por suas ações na guerra contra a subversão, Veteranos e condecorados das Malvinas, Chefes de Unidades, Adidos Militares, etc., todos hoje nos encontramos processados e/ou condenados basicamente pelos “supostos delitos” de associação ilícita, detenções ilegais agravadas pelo tempo de sua duração e tormento ou tortura. Como podia um Sub-Tenente integrar uma associação ilícita com seu Comandante de Brigada e com seu Chefe de Unidade? Como podia um Tenente ordenar uma detenção ilegal e agravá-la no tempo? Tampouco tem resposta, e assim seguiríamos perguntado e respondendo o mesmo. Juridicamente, tema do qual falaremos, isto não tem nenhuma lógica, e no dizer popular, não tem pés nem cabeça.

Aqui existiu uma guerra e existiram ordens (nem legais nem ilegais), foram ordens. Nunca nos 4 anos de CMN nem nas “Escolas de Regimento” nos ensinaram a analisar as ordens, senão a cumpri-las. Não existe nem nunca existiu no Exército a “teoria Balza”. Nunca nos ensinaram a diferenciar as ordens.
Entre os que nos encontramos nesta situação, há camaradas doentes, alguns com cânceres terminais, doentes psiquiátricos, outros com AVC e seria longa a gama das doenças, isto somado aos já mais de cem (100) camaradas mortos na prisão (o CELS computa 193), alguns diante de nós.

A isto soma-se a dor e a enfermidade de nossas famílias, essa “grande família militar” da qual tanto nos falaram e falamos. A dor não é só a de nos ver presos e tratados como delinqüentes comuns, senão a de ver-nos submetidos ao escárnio e à piada pública em diferentes MCS, nos traslados algemados ou nesses arremedos de julgamentos que são mais um circo romano que outra coisa. Que dizer de nossos filhos já homens e mulheres, alguns Oficiais ou Chefes do EA? Saibam também que nossas mulheres e filhos estão doentes, muitos em tratamento, por esta situação. Devem saber também que há Sub-Oficiais presos conosco, uma verdadeira afronta da qual nos devemos envergonhar. TODOS eram nessa época Cabos, Cabos 1ºs ou Sargentos, também conformavam as “associações ilícitas”? Um verdadeiro disparate.

A grande pergunta é: até quando continuará esta vingança contra o Exército (não duvidem jamais que esse é o alvo!)? Por favor, nenhum queira acreditar ou pensar que é Justiça.
E também por favor, não se deixem levar pelos que falam “deste novo Exército”. O Exército Argentino foi e é um só, desde 29 de maio de 1810 até nossos dias. A nenhum de nós se nos ocorreu renegar o Exército Libertador, do da Guerra com o Brasil, do da conquista do Deserto, do da guerra da Tripla Aliança, do de Richieri, do de Perón ou do da Guerra contra a Subversão e a reconquista das Malvinas. Com as virtudes e defeitos de seus condutores, são o mesmo Exército de HOJE.

Não se confundam! Não defendemos nem defenderemos o governo militar de 1976/83, mas sim, nos sentimos orgulhosos de haver sido parte da História do nosso grande Exército, derrotando a subversão, logro reconhecido na ocasião por toda a nossa sociedade (hoje desmemoriada) e por todo o mundo.
Somos homens maduros, alguns doentes mas não estamos derrotados, lutamos como podemos por nossa liberdade e por “nosso Exército”, o de hoje e o de sempre. “Na história dos povos há lugares onde o patriotismo e a valentia se dão em uma dimensão maior, como se a terra fosse mais fértil em produzir qualidade humana” (Comandante Huber Matos).

Com toda humildade, tomamos para nós estas palavras de um dos Comandantes da Revolução Cubana, que pagou 20 anos de cárcere por sua discordância com Fidel Castro. Pedimos-lhe, como camaradas mais antigos, na maioria dos casos, que pensem não só em nós, senão em nosso Exército: aonde vamos, para onde nos levam, é este o caminho? Por favor, pensemos nisso. Não nos guiemos pelos “supostos MCS” e naquele “a opinião pública”. Para não falar no ar, encarregamos e pagamos, com a colaboração de muitos amigos, uma pesquisa de opinião (de uma das melhores empresas de pesquisa do mercado e sobre o universo mais amplo possível) que apontou resultados realmente surpreendentes que queremos compartilhar com vocês, para nos responder a todas essas perguntas, das quais damos alguns exemplos:

- O Exército, em matéria de imagem de instituições encontra-se no 3º lugar, depois da Igreja Católica e do jornalismo, ficando muito acima do Governo, dos grêmios, dos partidos políticos, etc.

- Outro dos temas é o do SMO (Serviço Militar Obrigatório), tão caro à sociedade, onde vemos que 60% dos pesquisados opina que deve voltar, duplicando a percentagem dos que se opõem.

- Em relação a nossos julgamentos pela Guerra contra a Subversão, quase 70% se manifesta contra os mesmos, ficando reduzido só a 16% os que estão de acordo.

- Além da polêmica que o tema provoca, 60% estima que seria positivo que as FFAA intervenham para combater o narco-tráfico, contra apenas 21% que se manifesta contrária.

- Surpreendentemente, ante a pergunta se o Governo desarmou e colocou as FFAA em segundo plano, e se não estão equipadas nem em capacidade de defender a República, 68% manifestou-se de acordo com esta opinião.

Estimados camaradas, entendemos que este será o primeiro contato de um diálogo e intercâmbio de idéias que de forma respeitosa pretendemos e esperamos ter com vocês. Solicitamos aos que queiram nos responder de qualquer forma (anônima ou não), o façam chegar à nossa direção eletrônica.
Despedimo-nos de vocês com o forte abraço de soldados que corresponde.

PRESOS DO EXÉRCITO EM PENITENCIÁRIAS FEDERAIS
Nota da tradutora:
Este artigo destina-se sobretudo aos militares brasileiros, para que lembrem-se do seu passado e dos seus camaradas que hoje estão sendo julgados e amanhã poderão passar pelo mesmo que os militares argentinos estão passando hoje. E para melhor ilustrar o texto acima, sugiro que assistam à esta brilhante, corajosa e emocionante alocução do Senhor Coronel Horacio Losito, por ocasião de seu julgamento. Quanta firmeza! Quanta hombridade! Estes heróis da pátria, a maioria na faixa etária entre os 70 e 80 anos de idade, estão sendo julgados com condenações que vão dos 30 anos até prisão perpétua. Enquanto os terroristas assassinos estão todos no poder.

Tradução: Graça Salgueiro
Publicado em http://www.heitordepaola.com/publicacoes_materia.asp?id_artigo=2827

DIFERENÇA ENTRE “SER ÁGIL” E “FAZER ÁGIL” por Eneida Xavier

Publicado em http://www.youwilldobetter.com/2017/02/diferenca-entre-ser-agil-e-fazer-agil/

"Ser Ágil” não é simplesmente uma questão de usar um certo conjunto de ferramentas ou práticas, ou seguir uma metodologia específica. Agilidade realmente envolve adotar um nova mentalidade, uma maneira de pensar baseada em valores e princípios ágeis.

“Fazer Ágil” implica simplesmente adotar as práticas sem se comprometer ou demonstrar viver os princípios e valores ágeis.

“Ser Ágil” implica em viver e respirar princípios ágeis e valores através das práticas Ágil, dia após dia.

Agile é um conjunto de práticas, princípios e valores que permite uma entrega mais rápida e iterativa do valor de negócios de qualidade através de uma equipe auto-dirigida e capacitada. Agile tem muitas práticas para promover a colaboração para fazer as coisas, mas não é prescritivo. Você pode “pensar fora da caixa” e ser inovador para modificar, ajustar práticas para atender sua equipe ou a situação.

Os princípios ágeis influenciam e orientam comportamentos positivos. Valores ágeis, como confiança, responsabilidade, coragem, honestidade, etc. fundam os princípios e práticas para promover uma cultura ágil que permita a entrega sustentável de valor comercial para as organizações.

Como exemplo de algumas características de mentalidade ágil, podemos citar “Declaration of Interdependence”(DOI), escrita em 2005 pelos co-fundadores do “Agile Leadership Network”.

“Declaration of Interdependence”(DOI) foi criada para servir como princípios orientadores para empregar abordagens ágeis e adaptativas para ligar pessoas, projetos e valor.

“Agile Leadership Network” é uma rede internacional dedicada à evolução de líderes em todos os níveis, esforçando-se para transformar equipes, organizações e empresas, aplicando princípios e valores de liderança ágeis.

“Declaration of Interdependence”(DOI) esboça seis princípios;

Aumentamos o retorno sobre o investimento fazendo com que o fluxo contínuo de valor seja nosso foco.

Entregamos resultados confiáveis engajando clientes em interações frequentes e compartilhando responsabilidades.

Esperamos a incerteza e a gerenciamos através de iterações, antecipação e adaptação.

Despertamos a criatividade e a inovação através do reconhecimento que indivíduos são a fonte última de valor, e criando um ambiente no qual eles possam fazer diferença.

Impulsionamos desempenho através de cobrança do grupo por resultados e responsabilidade compartilhada pela efetividade da equipe.

Melhoramos a efetividade e a confiabilidade através de estratégias, processos e práticas específicas dependendo da situação.

Desde que DOI é dirigida a líderes, com foco no gerenciamento de projetos ágeis, esses seis princípios podem servir como sumário de introdução para a mentalidade ágil.
A correta forma de adotar Agile.

A seta à esquerda demonstra que devemos iniciar por internalizar a mentalidade ágil (mudanças são bem-vindas, pequenos incrementos, etc.) e então usamos estes princípios para guiar nossas escolhas e implementações de práticas ágeis. Começamos com um bom entendimento do por que estamos usando as práticas, as quais nos ajudam entender como usá-las mais eficientemente.

Como não implementar Agile.

A seta à direita representa um time o qual decide adotar práticas ágeis (daily stand-up meetings and short iterations), sem tomar tempo para entender para que estas práticas são designadas. Este é um problema comum da adoção ágil.

Baseado na figura acima, pessoas às vezes usam a expressão “left-to-right adoption” como uma forma abreviada de dizer “teach agile values first”.

Agile é uma mentalidade que exige uma jornada a ser desenvolvida. Para ser Ágil, faz-se necessário defender os valores e princípios através das práticas, o que não é nada fácil.

“Ser Ágil” requer uma mudança de paradigma em comportamentos, atitudes, hábitos e crenças.

Quais são os fatores que a transformação ágil deve abordar?

A transformação ágil bem-sucedida precisa abordar três questões fundamentais:

Pessoas (sendo ágeis). Este fator aborda questões como mentalidade individual, equipe e cultura organizacional, e equipe e estrutura organizacional. Como um líder ágil você deve ajudar as pessoas a evoluir para uma mentalidade ágil, aprender novas habilidades, adotar melhores estratégias de colaboração e evoluir a maneira como eles são organizados para refletir suas novas formas de trabalhar. Como você pode ver figura acima, esse fator normalmente compreende entre 80 a 85% de seus esforços de transformação ágil.

Processo (agilidade). Como um líder ágil, você precisa ajudar as organizações a adotar novas práticas e estratégias ágeis e enxutas. Isso tende a ser entre 10 a 15% de seus esforços de transformação ágil.

Ferramentas (suporte ágil). Equipes ágeis terão de adotar novas ferramentas. Agilistas usarão ferramentas existentes, como seu ambiente de gerenciamento de configuração, de novas maneiras. E eles vão abandonar algumas ferramentas existentes, em especial ferramentas de gerenciamento de teste tradicionais, que não são aplicáveis ​​no mundo ágil. Sua estratégia de ferramentas tende a tomar cerca de 5 a 10% de seus esforços de transformação ágil.

Como criar uma mudança organizacional.

A maneira como as organizações mudam é através da influência dos indivíduos.

Se apenas um membro da organização adota uma mentalidade ágil, isto pode ajudar essa pessoa a ser mais eficiente. Entretanto, ele se sentirá continuamente frustrado que outros na organização não parecem realizar o que é importante, ou são focados em metas e métricas erradas.

Se um time na organização adota princípios e práticas ágeis, isto pode torná-lo mais efetivo na entrega de suas tarefas, no entanto os membros deste time se sentirão inibidos e incompreendidos por outros grupos ou sistemas da organização.

Se a organização inteira adota a maneira ágil de pensar, então cada um irá trabalhar junto para melhorar a agilidade e a entrega de valor. Adotando metas e valores comuns, como melhoria contínua e mudanças bem-vindas, a efetividade de cada um será aprimorada.

O desafio hoje se concentra em manter Agile verdadeiramente ágil. Se tivermos uma organização com uma mentalidade ágil, e realmente sólida gestão de pessoas, os processos e as ferramentas ágeis vão evoluir a partir disso.

Lembre-se Agile não é só uma questão de adotar práticas destinadas a alcançar resultados. Realmente é preciso levar a mentalidade ágil para o coração e usá-la para guiar nossa abordagem. Aplicar valores ágeis e princípios sobre como usamos métodos ágeis não só altera nossa abordagem, mas também a eficácia das práticas. Esta é a diferença entre “Ser Ágil” e “Fazer Ágil”.

Eneida Xavier Engelbreth. Arquiteta. Cursou MBA em Gestão de Projetos na Fundação Getúlio Vargas (FGV). Possui Certificação Scrum Master pela Scrum Alliance. Consultora em Gestão de Projetos e Processos. Possui experiência como Gerente de Programa e Projetos de Tecnologia no ITAUBBA, Gerente de Projetos do PMO na CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, Gerente de Projetos em Consultoria para o PMO do Bradesco; Gestão da qualidade e Processos no PMO do CITIBANK. Docente de pós-graduação em Gerenciamento de projetos.

Da Automação à Inteligência - Humanos Necessários - por Josh Lefkowitz

Em 06 de março de 2017

Quando os dados não são cuidadosamente analisados para elevá-lo ao nível de inteligência analítica, ele só pode responder às perguntas que uma organização sabe perguntar.

Não é nenhum segredo que a adoção generalizada de automação revolucionou nossa economia moderna. Ao longo de inúmeras profissões e indústrias, máquinas capazes de uma precisão e eficiência sem precedentes continuam a superar e substituir muitos dos seres humanos, cujos insumos eram uma vez parte integrante da força de trabalho. E, embora essas tecnologias tenham sido inicialmente criadas para ultrapassar tarefas simples e repetitivas e trabalho físico cuidadoso, os avanços rápidos nos campos da aprendizagem mecânica e da inteligência artificial (IA) foram, em alguns casos, erroneamente determinados como substituições adequadas mesmo para seres humanos cujos papéis exigem intuição afiada, agilidade social e emocional qualificada, e perícia incomparável do assunto.

 

Eu testemunhei em primeira mão como a automação pode mudar drasticamente uma indústria. No Flashpoint, a automação desempenha um papel crucial em nossos esforços para produzir inteligência. Não só permite que nossos analistas gastem significativamente menos tempo em tarefas mundanas como a coleta de dados de rotina, que lhes dá mais tempo para obter inteligência de alguns dos cantos mais exclusivos da Deep & Dark Web. Sem automação, os analistas passam mais tempo escavando e menos tempo interpretando informações como só o humano pode fazer, para produzir inteligência verdadeira. É um fator crítico na capacidade de escalabilidade de uma equipe.

 

Mas não é um produto de inteligência autônomo.
Para ilustrar o meu ponto, vamos olhar para as alegações de "inteligência automatizada". 

Este termo cada vez mais popular refere-se aos dados coletados por ferramentas automatizadas de várias fontes on-line e, em seguida, é embalado como inteligência analítica, quando é apenas um passo acima das ameaças por feeds, e só pode ser concluída quando um analista revê os dados automatizados de gíria, linguagem, palavras-chave, sarcasmo, credibilidade - todos os quais exigem julgamento humano para validar. Mais importante, a compreensão da linguagem e da cultura desses canais maliciosos é algo que somente analistas altamente qualificados podem realizar.

 

Quando os dados não são profundamente analisados ​​para elevá-lo ao nível de inteligência analítica, ele só pode responder às perguntas que uma organização sabe formular. Nosso trabalho como profissionais de inteligência é destacar para as organizações suas ameaças e riscos, sejam eles atores maliciosos ou insiders, para que eles possam fazer perguntas mais inteligentes e tomar medidas mais rápidas. Mesmo as mais avançadas tecnologias automatizadas não podem realmente imitar a intuição, inteligência e experiência dos seres humanos.
Além de limitar a análise e a contextualização necessária para evoluir os dados para a inteligência, em muitos casos, a inteligência de automação exclusiva ou as soluções de análise de risco só podem analisar informações da web aberta. Embora bons dados, estamos de volta a ele sendo apenas dados. Estes dados são enviados para as organizações como inteligência, quando na realidade, pelo tempo que ele faz para a superfície web é um alerta, mas não é um produto de inteligência acabado que pode ajudar a impactar a segurança e a linha de fundo de um negócio. Embora importante, fornecer dados automatizados a partir da web aberta deve servir apenas como indicadores potenciais do que pode estar ocorrendo na Deep & Dark Web. É um indicador de tipos, não uma resposta.
Independentemente de onde os dados vêm, se são derivados exclusivamente de automação, nunca serão totalmente contextualizados, sem inteligência agregada. Isso significa que, as organizações que os consomem como tais, podem estar fazendo um desserviço, porém não verificar todas as informações de que precisam, para tomar decisões mais inteligentes e rápidas sobre sua segurança, em toda a empresa. 

 

http://www.securityweek.com/automation-intelligence-humans-needed 

 

Josh Lefkowitz é o CEO da Flashpoint, líder global em Business Risk Intelligence (BRI) da Deep & Dark Web. Ele trabalhou intensivamente com autoridades para rastrear e analisar grupos terroristas. Lefkowitz também atuou como consultor da equipe de gerenciamento sênior do FBI e trabalhou para um banco de investimento global de nível superior. Lefkowitz possui MBA pela Universidade de Harvard e Bacharelado pela Williams College.